Minha experiência trabalhando com milhares de líderes em todo o mundo nas últimas duas décadas me ensina que a maioria dos líderes está estragando suas carreiras.
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Diariamente, esses líderes estão obtendo os resultados errados ou os resultados certos da maneira errada.
Curiosamente, eles próprios estão escolhendo falhar. Eles estão sabotando ativamente suas próprias carreiras.
Os líderes cometem essa sabotagem por um motivo simples: eles cometem o erro fatal de escolher se comunicar com apresentações e discursos — não palestras de liderança.
Em termos de impulsionar a carreira de alguém, a diferença entre os dois métodos de comunicação de liderança é a diferença entre um raio e um vaga-lume.
Discursos/apresentações comunicam principalmente informações. Palestras de liderança, por outro lado, não apenas comunicam informações, elas fazem mais: estabelecem uma conexão emocional profunda e humana com o público.
Por que a conexão posterior é necessária na liderança?
Veja desta forma: os líderes não fazem nada mais importante do que obter resultados. Geralmente, há duas maneiras pelas quais os líderes obtêm resultados: eles podem ordenar que as pessoas vão do ponto A ao ponto B; ou podem fazer com que as pessoas QUEREM ir de A a B.
Claramente, os líderes que podem incutir “querer” nas pessoas, que as motivam, são muito mais eficazes do que os líderes que não podem ou não querem.
E a melhor maneira de incutir “querer” não é simplesmente se relacionar com as pessoas como se fossem receptáculos de informações, mas se relacionar com elas de uma forma profunda, humana e emocional.
E você faz isso com palestras de liderança.
Aqui estão alguns exemplos de palestras de liderança.
Quando Churchill disse: “Lutaremos nas praias…” Essa foi uma palestra de liderança.
Quando Kennedy disse: “Não pergunte o que seu país pode fazer por você…”, essa foi uma palestra de liderança.
Quando Reagan disse: “Sr. Gorbachev, derrube esse muro!” Essa foi uma palestra de liderança.
Você pode dar muitos exemplos também. Volte para aqueles momentos em que as palavras de um líder inspiraram as pessoas a tomarem medidas ardentes, e você provavelmente identificou uma palestra de liderança autêntica.
Veja bem, não estou falando apenas de grandes líderes da história. Também estou falando dos líderes em suas organizações. Afinal, os líderes falam de 15 a 20 vezes por dia: tudo, de discursos formais a bate-papos informais. Quando essas interações são palestras de liderança, não apenas discursos ou apresentações, a eficácia desses líderes aumenta drasticamente.
Como elaboramos palestras de liderança? Não é fácil. Dominar palestras de liderança exige uma aplicação rigorosa de muitos processos específicos. Como Clement Atlee disse sobre o grande mestre das palestras de liderança, Winston Churchill, “Winston passou os melhores anos de sua vida preparando suas palestras improvisadas”.
Churchill, Kennedy, Reagan e outros que eram mestres em dar palestras sobre liderança não chamavam suas comunicações de “palestras sobre liderança”, mas eles devem ter tido consciência até certo ponto dos processos que se deve empregar para montar uma palestra sobre liderança.
Veja como começar. Se você planeja dar uma palestra sobre liderança, há três perguntas que você deve fazer. Se você responder “não” a qualquer uma dessas perguntas, você não pode dar uma. Você pode ser capaz de dar um discurso ou apresentação, mas certamente não uma palestra sobre liderança.
(1) VOCÊ SABE O QUE O PÚBLICO PRECISA?
Winston Churchill disse: “Devemos encarar os fatos ou eles vão nos apunhalar pelas costas.”
Quando você está tentando motivar as pessoas, os fatos reais são os fatos DELAS, a realidade delas.
A realidade delas é composta de suas necessidades. Em muitos casos, as necessidades delas não têm nada a ver com as suas necessidades.
A maioria dos líderes não entende isso. Eles acham que suas próprias necessidades, as necessidades de sua organização, são a realidade. Tudo bem se você gosta de dar ordens. Como um líder de ordens, você só precisa trabalhar com sua realidade. Você simplesmente tem que dizer às pessoas para fazerem o trabalho. Você não precisa saber de onde elas vêm. Mas se você quiser motivá-las, você deve trabalhar dentro da realidade delas, não da sua.
Eu chamo isso de “jogar o jogo no parque das pessoas”. Não há outra maneira de motivá-las consistentemente. Se você insistir em jogar o jogo no seu parque, ficará desapontado com o resultado motivacional.
(2) VOCÊ PODE TRAZER CRENÇA PROFUNDA AO QUE ESTÁ DIZENDO?
Ninguém quer seguir um líder que não acredita que o trabalho pode ser feito. Se você não consegue sentir isso, eles não farão.
Mas embora você mesmo deva “querer” quando se trata do desafio que enfrenta, sua motivação não é o ponto. É simplesmente um dado adquirido. Se você não está motivado, não deveria estar liderando.
Aqui está o ponto: você pode TRANSFERIR sua motivação para as pessoas para que elas se tornem tão motivadas quanto você?
Eu chamo isso de TRANSFERÊNCIA MOTIVACIONAL, e é um dos determinantes de liderança menos compreendidos e mais importantes de todos.
Existem três maneiras de fazer a transferência acontecer.
- TRANSMITIR INFORMAÇÕES. Muitas vezes, isso é o suficiente para motivar as pessoas. Por exemplo, muitas pessoas pararam de fumar por causa de informações sobre os efeitos nocivos do hábito
- FAZER SENTIDO. Para serem motivadas, as pessoas devem entender a racionalidade por trás do seu desafio. Re: fumar: as pessoas foram motivadas a parar porque as informações fazem sentido.
- TRANSMITIR EXPERIÊNCIA. Isso envolve fazer com que a experiência do líder se torne a experiência das pessoas. Este pode ser o método mais eficaz de todos, pois quando a experiência do orador se torna a experiência do público, um profundo compartilhamento de emoções e ideias, uma comunhão, pode ocorrer.
Existem muitos cursos de apresentação e discurso dedicados aos dois primeiros métodos, então não vou falar sobre eles.
Aqui estão algumas reflexões sobre o terceiro método. Em termos gerais, os humanos aprendem de duas maneiras: adquirindo entendimento intelectual e por meio da experiência. Em nossa escolarização, a primeira predomina, mas é a última que é mais poderosa em termos de induzir um profundo compartilhamento de emoções e ideias; pois nossas experiências, que podem ser ensinamentos da vida, frequentemente nos levam à profunda consciência e à ação proposital.
Olhe para trás, para sua escolaridade. Foi o aprendizado de livros ou suas experiências, suas interações com professores e alunos, que você mais se lembra? Na maioria dos casos, suas experiências causaram as impressões mais reveladoras em você.
Para transferir sua motivação para os outros, use o que chamo de minha técnica de “momento definidor”, que descrevo completamente em meu livro, MOMENTO DEFINIDOR: MOTIVAR AS PESSOAS A AGIR.
Em resumo, a técnica é esta: coloque em foco uma experiência específica sua e então comunique essa experiência focada para as pessoas descrevendo os fatos físicos que lhe deram a emoção.
Agora, aqui está o segredo para o momento definidor. Essa experiência sua deve fornecer uma lição e essa lição é uma solução para as necessidades das pessoas. Caso contrário, elas pensarão que você está falando apenas sobre si mesmo.
Para que o momento definidor funcione (ou seja, para que ele transfira sua motivação para elas), a experiência deve ser sobre elas. A experiência aconteceu com você, é claro. Mas essa experiência se torna a experiência delas quando a lição que ela comunica é uma solução para suas necessidades.
(3) VOCÊ PODE FAZER O PÚBLICO TOMAR A AÇÃO CERTA?
Os resultados não acontecem a menos que as pessoas tomem uma atitude. Afinal, não é o que você diz que é importante em suas comunicações de liderança, é o que as pessoas fazem depois que você dá sua opinião.
No entanto, a grande maioria dos líderes não tem a mínima ideia do que é realmente uma ação.
Eles fazem as pessoas tomarem a atitude errada na hora errada e da maneira errada para os resultados errados.
Uma razão fundamental para esse fracasso é que eles não sabem como fazer o importantíssimo “discurso de liderança Call-to-action”.
“Call” vem de uma palavra do inglês antigo que significa “gritar”. Um Call-to-Action é um “grito por ação”. Implícito no conceito está a urgência e a força. Mas a maioria dos líderes não faz os Calls-to-Action mais eficazes porque cometem três erros em relação a isso.
Primeiro, eles erram ao confundir o Call-to-Action com uma ordem. No contexto do The Leadership Talk, um Call-to-action não é uma ordem. Deixe a ordem para o líder da ordem.
Segundo, os líderes erram ao confundir o Call como sendo deles. O melhor Call-to-action não é o do líder. É o das pessoas. É o das pessoas para elas mesmas. Um verdadeiro Call-to-action leva as pessoas a se motivarem para agir.
A grande maioria dos líderes com quem trabalhei está atrapalhando suas carreiras por um motivo simples: eles estão dando apresentações e discursos, não palestras sobre liderança.
Você tem uma grande oportunidade de turbinar sua carreira ao reconhecer o poder das palestras sobre liderança. Antes de dar uma palestra sobre liderança, faça três perguntas básicas. Você sabe o que as pessoas precisam? Você consegue acreditar profundamente no que está dizendo? Você consegue fazer com que as pessoas tomem a atitude certa?
Se você disser “não” a qualquer uma dessas perguntas, não poderá dar uma palestra sobre liderança. Mas as perguntas não devem ser pedras de tropeço para sua liderança, mas trampolins. Se você responder “não”, trabalhe nas perguntas até que possa dizer “sim”. Dessa forma, você começará a obter os resultados certos da maneira certa de forma consistente.
