Um líder de sucesso disse-me: “O maior desafio que tive na minha carreira foi lidar com maus actores. Brent, tem algumas dicas sobre como o fazer?”
Em primeiro lugar, antes de podermos lidar com os “maus actores”, temos de definir o termo “maus actores”. Já tem uma ideia geral do que o termo significa. Sabe que não estou a falar de actores de teatro e de cinema, mas sim dos actores com que tem de lidar para enfrentar os seus desafios. Um mau ator é uma pessoa que não faz parte da solução, mas sim do problema. Todos os líderes têm de lidar com maus actores de vez em quando.
Encare a questão na perspetiva da regra 20/40/20. Quando se tem de liderar outros para enfrentar um determinado desafio, cerca de 20% das pessoas serão os seus fervorosos líderes de causas para o conseguir; cerca de 40% ficarão em cima do muro; e cerca de 20% não farão – ou pelo menos não quererão fazer – o que é necessário. Estes 20 por cento podem ser chamados de maus actores.
No entanto, ser um mau ator pode significar coisas diferentes para pessoas diferentes. Na sua perspetiva, os maus actores podem significar as pessoas que estão a resistir (ou mesmo a sabotar) a sua vontade de obter resultados.
Por outro lado, os seus colegas podem não os ver como maus actores, mas sim como empregados que estão a resistir a exigências pouco razoáveis da sua liderança.
Mais: os “maus actores” podem ver as suas acções como heróicas e, por isso, não aplicariam o rótulo a si próprios. De facto, a maioria dos maus actores não se considera mau ator. O facto de os rotular como tal pode levá-los a pensar que VOCÊ é um mau ator.
Tudo isto levanta a questão: porquê usar o termo? A minha resposta é: não o faça. Palavras como “maus actores” ou “más personagens” podem acabar por se tornar profecias auto-realizáveis. No mínimo, as pessoas que está a rotular podem ficar ressentidas com a sua atribuição; no pior dos casos, podem mesmo gostar e representar propositada e orgulhosamente o papel.
Em vez de lhes chamar “maus actores”, “más personagens”, etc., sugiro que lhes chame “ainda não”. Eles “ainda não” estão do seu lado. Esta designação evita juízos de valor emocionais e ajuda a manter a comunicação aberta na sua relação com eles.
No entanto, não se engane, tem de fazer alguma coisa em relação aos “ainda-não”. Os “ainda-não” podem ser líderes inovadores e motivadores – contra si. A maioria quer companhia; precisam de validar o seu ponto de vista convencendo os outros a juntarem-se a eles.
Há três coisas que pode fazer quando lida com os “nem-nem”. A. Aceitá-los pelo que são. B. Persuadi-los a mudar. C. Livrar-se deles. Não existe uma quarta opção. Digamos, num caso hipotético, que as opções A e C são inaceitáveis. Resta a opção B: deve persuadi-los a mudar.
Compreenda que pode haver um continuum de persuasão: desde simplesmente neutralizá-los (fazer com que se abstenham de tentar alistar os seus próprios líderes de causas contra si) até fazer com que estes leopardos mudem de pinta e se tornem realmente os seus líderes de causas.
Esta última ocorrência pode levar a grandes acontecimentos na sua organização; porque quando convence os que ainda não o são a escolherem ser os seus líderes de causas, não só ganhou líderes de causas, como também ajudou a persuadir os que se sentem inseguros a tornarem-se eles próprios líderes de causas.
Aqui está um processo para lidar com os “ainda-não”.
(1) Definir o que constitui cada um dos três grupos da classificação 20/60/20. Por exemplo, a “liderança de causas” pode ser um fator determinante. Determinará em que grupo pensa que as pessoas pertencem, verificando se estão ou não dispostas a ser o seu líder de causa.
(2) Identificar que indivíduos específicos pertencem a cada grupo, tal como definido pelos factores determinantes: ou seja, neste caso, se serão ou não os seus líderes de causas.
Por exemplo, há 20% que já são líderes de causas. 40% que ainda não se decidiram a ser seus líderes de causas. E os 20% que “ainda não são” – que podem estar a tentar impedir que outros sejam os seus líderes de causas.
(3) Descreva a situação dinâmica, onde estas pessoas tendem a mover-se neste momento.
(4) Instituir recompensas para os momentos positivos entre grupos e penalizações para os movimentos negativos. Poderá querer recompensar os que se afastam por se tornarem líderes de causas. E pode querer penalizar os que se aproximam do grupo dos que ainda não se aproximam.
(Certifique-se de que diferencia os que estão em cima do muro dos que ainda não estão. Os que ficam em cima do muro ainda não se decidiram se devem ser líderes de causas. Os “ainda-não”, pelo menos por enquanto, recusam-se categoricamente a ser líderes de causas).
(5) Isolar os que não são. Deixar os “ainda-não” sozinhos pode encorajá-los a seguir os seus caminhos. Por isso, deve certificar-se de que os “não-yets” pagam um preço pela sua escolha. Se achar que está a gastar muito tempo e recursos a tentar persuadi-los a juntarem-se à sua causa, então isole-os. Reconheça, no entanto, que há uma arte delicada em isolá-los. Tentar isolá-los demasiado depressa ou com dureza pode endurecer as atitudes deles contra si e pode levar outras pessoas a ficarem do lado deles.
Pode isolá-los de três maneiras: (A) Através de sanções – certificando-se de que as sanções são justas e, igualmente importante, são vistas como justas pelos outros. (B) Através do reconhecimento – certificando-se de que eles são conhecidos pelos outros como sendo “ainda-não”. (C) Através de “uma maré crescente” – certificando-se de que celebra os seus êxitos e utiliza esses êxitos para atrair mais líderes de causas, o que criará uma maré crescente que pode levar consigo mesmo os que ainda não o são.
(6) Medir e monitorizar os seus progressos e os deles.
Este processo não é linear, mas sim um círculo, mais exatamente uma espiral. Continue a trabalhar nele.
Todos os líderes são afectados por maus actores. Evite usar esse rótulo e utilize este processo para neutralizar a sua influência destrutiva e até mesmo para os converter à sua causa. Quem sabe? Poderá transformar os maus actores em excelentes executantes.
